La aviación invierte millones en tecnología para acelerar procesos y administrar operaciones cada vez más complejas. Sin embargo, una reflexión que involucra al CEO de United Airlines, Scott Kirby, y al empresario David Neeleman plantea una pregunta incómoda para el sector: ¿estamos mejorando los procedimientos o simplemente perfeccionando sistemas que quizás ya no deberían existir?
Carlos Mira, The Post FMGN Press
La industria aerocomercial se enfrenta a una paradoja: mientras las aerolíneas se vuelven cada vez más eficientes para gestionar operaciones complejas, pocas veces se detienen a cuestionar si esa complejidad es realmente necesaria.
La reflexión surge a partir de una reciente entrevista publicada por The New York Times a Scott Kirby, CEO de United Airlines, quien dejó una definición interesante sobre su función al frente de una de las mayores compañías aéreas del mundo: «Mi trabajo no es trabajar duro. Mi trabajo es pensar mucho».
Kirby también sostuvo que buena parte de la responsabilidad de un máximo ejecutivo consiste en tomar quizás cinco decisiones verdaderamente trascendentes por año. Decisiones para las cuales no siempre existe una respuesta evidente.
La observación sirve como punto de partida para analizar uno de los grandes desafíos de la aviación contemporánea: distinguir entre administrar mejor una operación y replantear las bases sobre las que esa operación fue construida.
La complejidad como parte del negocio
Una aerolínea es una organización extraordinariamente compleja. Todos los días debe tomar miles de decisiones relacionadas con aeronaves, tripulaciones, pasajeros, horarios, conexiones y contingencias operativas.
Muchas de esas decisiones no admiten demoras. Algunas deben resolverse en cuestión de segundos.
La industria ha desarrollado herramientas cada vez más sofisticadas para gestionar esa complejidad. Sin embargo, existe una pregunta que no siempre encuentra espacio en la agenda de los ejecutivos: ¿estamos tan ocupados haciendo funcionar el sistema que dejamos de preguntarnos si el sistema debería funcionar de otra manera?
Resulta mucho más sencillo defender un procedimiento heredado que imaginar uno completamente nuevo.
Cuando cuestionar lo establecido cambia una industria
Un ejemplo interesante es el de David Neeleman, fundador de Morris Air y posteriormente impulsor de otras compañías aéreas.
Neeleman se atrevió a cuestionar algo que durante décadas había sido considerado indispensable en la industria: ¿por qué un pasajero necesitaba un billete aéreo?
Su respuesta fue el concepto de ticketless travel, o viaje sin billete.
No se trataba simplemente de reemplazar el papel por una versión electrónica. La propuesta era eliminar directamente la necesidad del billete y permitir que el pasajero viajara presentando únicamente la confirmación de su reserva.
Una modificación conceptual que cuestionaba una práctica profundamente arraigada en el negocio aerocomercial.
La innovación, en este caso, no consistía en perfeccionar el procedimiento existente, sino en preguntarse por qué era necesario mantenerlo.
Tecnología más rápida, pero ¿procesos mejores?
Las aerolíneas invierten millones en reemplazar sistemas tecnológicos heredados por plataformas más modernas y veloces.
Pero existe una diferencia importante entre automatizar un procedimiento y demostrar que ese procedimiento tiene sentido.
La gestión de las interrupciones operativas es un buen ejemplo. Las compañías destinan enormes recursos a recuperar vuelos demorados, resolver conexiones perdidas y reorganizar pasajeros y tripulaciones.
Sin embargo, ¿cuánto esfuerzo se dedica a cuestionar los supuestos que hacen que esas operaciones sean particularmente vulnerables a las interrupciones?
La oportunidad quizás no esté solamente en hacer más rápidos los procesos existentes, sino en descubrir por qué algunos de ellos siguen siendo necesarios.
Pensar antes que ejecutar
Esta filosofía también aparece en el planteo de Travelac.com, una iniciativa que propone revisar algunos de los supuestos tradicionales sobre los que funciona la industria.
El objetivo no sería simplemente construir mejores herramientas para las aerolíneas, sino cuestionar determinadas prácticas que se han mantenido durante años por costumbre o inercia.
La reflexión tiene especial relevancia en un sector donde siempre hay otro vuelo que despachar, otra demora que resolver y otro problema que exige una respuesta inmediata.
La operación cotidiana consume buena parte de la atención de los equipos directivos. El verdadero desafío consiste en encontrar tiempo para pensar por qué las cosas se hacen de determinada manera, en lugar de limitarse a perfeccionar lo que siempre se hizo.
En una industria que persigue constantemente la optimización y la reducción de tiempos, quizás la mayor innovación no consista en hacer algo mejor.
Quizás consista en preguntarse si realmente vale la pena seguir haciéndolo. Y esa puede ser una de las preguntas más importantes que hoy debe hacerse la industria aerocomercial.
