La historia de David Neeleman es la de un empresario que nunca interpretó un despido como el final de una carrera. Cuando le cerraron una puerta, utilizó el tiempo de espera para construir la siguiente.
Patricia Arencibia, US Correspondent, The Post FMGN Press, Empresas & Negocios
En 1993, David Neeleman tenía 34 años y estaba convencido de que había llegado a un lugar soñado. Había cofundado Morris Air, una aerolínea de bajo costo que había crecido rápidamente, y Southwest Airlines decidió comprarla por unos US$128 millones. Neeleman pasó entonces a trabajar para la compañía que había admirado durante años, nada menos que junto a su fundador, Herb Kelleher. Pero el sueño duró apenas cinco meses. Durante un almuerzo en Dallas, Kelleher le comunicó que la relación no funcionaba: Neeleman era demasiado impetuoso, tenía demasiadas ideas y no terminaba de encajar en la cultura de Southwest. Para el joven empresario fue un golpe durísimo. Había pasado años admirando a Kelleher y ahora el hombre al que idolatraba le estaba diciendo que estaba afuera. Neeleman salió del restaurante devastado.
El golpe tenía además una consecuencia todavía más complicada: como parte del acuerdo por Morris Air, Neeleman había firmado una cláusula que le impedía trabajar durante cinco años en una aerolínea estadounidense. Para alguien que prácticamente vivía pensando en aviación, parecía una condena. Podía retirarse: había obtenido unos US$20 millones con la venta de Morris Air y tenía dinero suficiente para no volver a trabajar. Pero decidió hacer exactamente lo contrario. Si no podía lanzar una aerolínea, iba a prepararse para lanzar una. El período que parecía una prohibición terminó convirtiéndose en una incubadora. Como la cláusula no alcanzaba Canadá, Neeleman ayudó a poner en marcha WestJet y también desarrolló un sistema de reservas que posteriormente vendería a Hewlett-Packard. Mientras esperaba, siguió estudiando el negocio, acumulando experiencia, desarrollando contactos y pensando en cómo sería la compañía que algún día podría crear.
Cuando finalmente terminó la prohibición, volvió al mercado estadounidense con una idea ambiciosa: crear una aerolínea de bajo costo que ofreciera algo más que tarifas baratas. Así nació JetBlue. Neeleman consiguió alrededor de US$130 millones antes de que el primer avión despegara, una cifra extraordinaria para una nueva aerolínea. El proyecto apostaba por aviones nuevos, operaciones eficientes, tecnología y una experiencia de pasajero diferente a la de las grandes compañías tradicionales. JetBlue comenzó a volar en 2000 y, apenas diecinueve meses después, llegó el 11 de septiembre de 2001. La aviación estadounidense entró en una de las peores crisis de su historia. Las grandes compañías sufrieron pérdidas enormes y varias nunca volvieron a ser las mismas. JetBlue, sin embargo, consiguió mantenerse rentable. El hombre que Southwest había considerado incompatible con su cultura había creado una nueva aerolínea que funcionaba.
Pero la historia todavía tenía otra vuelta. En 2007, después de una grave crisis operacional provocada por una tormenta de hielo que dejó pasajeros varados en el aeropuerto JFK, el directorio de JetBlue decidió remover a Neeleman como CEO de la compañía que él mismo había fundado. Otra vez despedido. Dos despidos. Dos compañías que había ayudado a construir. Para la mayoría, habría sido el momento de bajar los brazos. Para Neeleman fue otra oportunidad. A los 47 años se trasladó a Brasil y participó en la creación de Azul, que terminaría convirtiéndose en una de las principales aerolíneas del país. Y años después, ya con 61, volvió a empezar una vez más con Breeze Airways.
Morris Air. WestJet. JetBlue. Azul. Breeze. Cinco aerolíneas en una sola vida. La historia no es solamente la de un empresario extraordinariamente exitoso. Es, sobre todo, la historia de alguien que se negó a interpretar el rechazo como una sentencia sobre su capacidad. Neeleman no podía trabajar en una aerolínea estadounidense durante cinco años y, en lugar de quedarse esperando, utilizó esos años para aprender, desarrollar tecnología, conocer otros mercados y preparar su próximo movimiento. Cuando perdió JetBlue, volvió a hacer lo mismo. No se quedó mirando hacia atrás ni intentó convencer a quienes lo habían despedido de que estaban equivocados: simplemente volvió a construir.
Hay una diferencia fundamental entre escuchar “no encajás acá” y escuchar “no servís”. La primera frase habla de una organización, una cultura o un momento determinado. La segunda pretende definir a una persona. Neeleman eligió no aceptar la segunda. Quizás esa sea la verdadera enseñanza de su historia: un rechazo puede cerrar una puerta sin cerrar tu camino. Incluso un período que parece tiempo perdido puede transformarse en preparación. La clave está en qué hacemos mientras la puerta permanece cerrada.
Porque cuando no te dejan despegar, todavía podés construir la pista.
Y cuando finalmente se abra la oportunidad, quizá estés mucho más preparado de lo que habrías estado si nunca te hubieran rechazado.
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